El proceso de toma de decisiones

  Las decisiones: Concepto y tipos:
a) Concepto:
 Distinción entre elección y decisión:
Elegir implica escoger entre diversos caminos alternativos, mientras que la decisión es la consecuencia de una elección.

 Actividad básica subyacente a todas las actuaciones de la administración de empresas; dirigir implica tomar decisiones de forma continuada: Aquí relacionamos la elección y la decisión.

 Empresario: sujeto que toma decisiones en la empresa: Es la persona que toma las decisiones dentro de la empresa. Pero también tenemos que ser conscientes de que todo el mundo toma decisiones también en su vida cotidiana.

 No es exclusivo del ámbito empresarial:

 Enfoque sistemático: Proceso de transformación de información en acción basado en la realimentación: Implica dividir por partes la empresa.








Se obtiene información de lo que está pasando en ese momento.
La retroalimentación consiste en regularse y adoptarse según el momento.

b) Tipos:
1. Decisiones según su nivel de gestión: Según el punto de la pirámide en el que se tome la decisión.
I. Decisiones de nivel global: Es la que involucra a toda la empresa, es decir, afecta a todos los individuos de esta. Ejemplo: Reestructuración de la empresa como por ejemplo un ERE, aumentar el crecimiento… Este tipo de decisiones la toma la alta dirección.
II. Decisiones de nivel estratégico: Definir objetivos para cumplir objetivos de un nivel más alto. Ejemplo: Decidir si diferenciar los productos o ser liderazgo en costes…
III. Decisiones de nivel táctico: Se toman a nivel departamental.
IV. Decisiones de nivel elemental u operacional: Decisiones rutinarias y diarias. Las toman los supervisores de 1º  línea. Ejemplo: Hacer un pedido de materias primas.

2. Decisiones según su naturaleza: de Marketing, de Personal, de Financiación, de Producción…:
Según la naturaleza que tenga será una decisión de esa naturaleza, por ejemplo: si es una decisión de como anunciar nuestro producto sería de Marketing.
Dependen del área en donde se tomen



3. Según su nivel de programación (Simon):
I. Decisiones rutinarias (programadas): Son decisiones que se toman cada día, no es necesaria la información. Por ejemplo: Pedido de materias primas.

II. Decisiones adaptativas: Una decisión adaptativa se parece a una que hayamos tomado con anterioridad pero no igual, entonces intentamos adaptar esta decisión a las situaciones que haya en ese momento. Requiere menos información porque ya conocemos el patrón de la primera que hicimos. Requiere un cambio incremental sobre decisiones anteriores.
Por ejemplo: Compré un piso hace años, y decido comprar otro a día de hoy.

III. Decisiones innovadoras (no programadas): Son decisiones que no tomamos todos los días, pueden ser incluso que no las hayamos llegado a tomar todavía. Tardamos mucho más tiempo en tomar estas decisiones y necesitamos mucha información.


4. Según su importancia (Ansoff): Es un paralelismo a las de Simon.
I. Decisiones operativas: Es como una rutinaria, equivale a lo mismo.

II. Decisiones tácticas: Es como una adaptativa.

III. Decisiones estratégicas: Equivaldría a una decisión innovadora.


Las decisiones no son excluyentes, se complementan unas a otras.


Relación niveles directicos y tipos de decisiones: (nivel de programación/importancia):
























  La decisión como proceso:
 Etapas:





















El proceso de toma de decisiones es un proceso de etapas consecutivas, racional y continuo mediante el cual, partiendo de ciertos datos y efectuando un análisis y una valoración sobre la conveniencia y consecuencia de las soluciones alternativas posibles se llega a efectuar la elección final. Tiene las siguientes etapas:

1. Primera Etapa: Identificar y definir los problemas: Aquí la palabra “problema” no es una connotación negativa, si no una situación. Entonces, lo primero que hay que hacer es decidir la situación de partida, y como a veces no sabemos cuál es el punto de partida, lo hacemos a través de unos indicadores, que por ejemplo son:
 La desviación de resultados obtenido: El origen de no llegar a los resultados seria la situación que habría que resolver.
 La desviación de objetivos: Me había fijado un objetivo y no he conseguido lograrlo.
 La critica externa: Si mi empresa está siempre criticada tiene que ser por algo, y lo malo no es la critica si no, porque está esa escrita. Ejemplo: Tengo una empresa en la que exploto a niños y la gente se entera. Lo que tengo que hacer es solucionar mi crítica, en este caso dejar de explotar a niños.
 Absentismo laboral: Es la ausencia identificada de porque no estás en tu trabajo.
 Caída de las ventas: Que preveo unas ventas pero luego no se vende.
 Trabajadores descontentos.
 Confusión del problema con el origen del problema: Puedo coincidir el problema con el origen del problema, y eso es muy grave.

Los problemas son muy subjetivos, porque un problema serio realmente a una persona le puede parecer algo sin importancia y otras darse realmente cuenta de que es un gran problema.

2. Segunda Etapa: Desarrollar soluciones alternativas: Por ejemplo una solución alternativa seria adaptar mi producto a las necesidades del cliente. Ó disminuir los precios para el cliente, mejorar la calidad de mi producto, mejorar la formación de mis trabajadores… Y esto me lleva a la evaluación de las soluciones alternativas. Además las soluciones dependen de cada problema.

3. Tercera Etapa: Evaluar soluciones alternativas: Se puede dar 3 tipos de condiciones:
I. Condiciones de certeza o certidumbre: Es cuando se conocen todas las consecuencias de las alternativas. Por ejemplo: Pagar un impuesto. Otro ejemplo sería por ejemplo: Cuando Airbus fabrica un avión, porque cuando lo fábrica ya tiene comprador, no fabrican un avión sin que haya comprador.

II. Condiciones de riesgo: El que toma la decisión conoce los resultados probabilísticos de cada alternativa, es decir, conoces la probabilidad tanto objetiva (es un hecho, puedes conocer la probabilidad exacta) o subjetiva (depende de determinadas situaciones). Normalmente los empresarios toman condiciones de riesgo.

III. Condiciones de incertidumbre: El que toma la decisión no conoce nada de los resultados de cada alternativa.

Ninguna alternativa me va a resolver 100% el problema porque seguro que la que elijo va a resolver moderadamente mi problema pero no por completo. Es decir la decisión será la correcta pero no la perfecta.

Haga lo que haga en un área de la empresa va a tener repercusión en otra área de la empresa. Esto se debe por la multiplicidad de objetivos. Por ejemplo: Si bajo mis costes, lo más probable es que baje la calidad.

4. Cuarta Etapa: Selección alterativas:

5. Quinta Etapa: Ejecución de las decisiones: Poner en marcha la decisión tomada. Toda decisión debería materializarse en una acción. Un directivo siempre debe comunicar a las personas afectadas por la decisión que esta se va a poner en marcha. Es decir, que no tiene ningún sentido hacer todo lo anterior para no tomar ninguna decisión.  Y para garantizarnos que la decisión va a salir bien, el directivo tiene que comunicar a los afectados la toma de la decisión.

6. Sexta Etapa: Evaluación y control: Esto quiere decir que llegado a este punto tengo que comprobar si se ha solucionado el problema o la solución por la que yo tomaba la situación. Compara entre objetivo deseado con el objetivo conseguido.

 Requisitos mínimos de calidad:
1. Examinar una amplia gamas de alternativas.
2. Estudiar los objetivos a cumplir y el valor implícito en la decisión.
3. Analizar la información disponible sobre costes, riesgos y consecuencias vinculadas a cada alternativa.
4. Buscar información adicional: datos, opinión expertos.
5. Considerar toda la información aunque se oponía a lo que prefiere el decisor: Cuando se tome una decisión siempre se prefiere una más que otra y eso es malo porque puede ser la alternativa correcta.
6. Reexamina consecuencias de todas las alternativas posibles, incluso las inicialmente inaceptable.
7. Adoptar medidas concretas para materializar la decisión en acción, definición planes de contingencia para el caso de que apareciesen riesgos conocidos: Esto es tener un plan B, porque si el plan elegido principalmente tiene riesgos.

  Las tomas  de decisiones individual y en grupo:
 La toma de decisiones individual: Decisiones que se toman individualmente.
1. Valores: Proporciona guías sobre el comportamiento del decisor, el objetivo empresarial debe supeditarse a los valores individuales.  Por ello hay que diferenciar entre los valores profesionales y los valores personales.
2. Personalidad: Se refleja en al elección de una u otra alternativa.  Cada persona tiene su personalidad, y cuando una persona toma una decisión normalmente se basa en la personalidad.
3. Propensión al riesgo:  Hay dos tipos de personas:
I. Muy propensos al riesgo (se arriesgan): Se suelen considerar a estar personas optimistas porque consideran todas las alternativas favorables y eligen la mejor, independientemente del riesgo o incertidumbre.
II. Poco propensos al riesgo (no se arriesgan): Se suelen considerar que estas personas son pesimistas porque consideran todas las alternativas desfavorables y eligen la de menos riesgo o incertidumbre.
4. Potencial de disonancia: Angustia o ansiedad que experimenta el decisor después de tomar la decisión. Depende de:
 Importancia de decisión.
 Si inicialmente se descarto alguna alternativa.
 Si las alternativas descartadas eran favorables.

 La toma de decisiones en grupal: Decisiones que se toman en grupo.
Las tomas de decisiones grupales son más lentas porque el grupo tarda más en decidir, pero de mayor calidad porque incorporan la experiencia de grupos multidisciplinaria o expertos.

La toma de decisiones grupales siguen unas técnicas de estimulación de la creatividad de grupos, que son:
1. Tormenta de ideas: Para crear ideas evitando la inhibición de los participantes en una actuación cara a cara. Y tiene tres reglas, que son las siguientes:
 Ninguna idea es ridícula, partiendo de que los participantes son profesionales.
 La idea pertenece al grupo  Es decir, tanto como si es buena o es mala la decisión tiene que ser del grupo.
 Ninguna idea debe ser criticada (crítica constructiva)  Las criticas que no queremos son las destructivas. En cambio, las ideas constructivas si son interesantes porque sirven para mejorar.

2. Método Delph: Obtención y comparación juicios anónimos mediante cuestionarios, secuenciales y con retroalimentación de respuestas anteriores. No suele obtenerse cambios relevantes tras una 2º ronda.

3. Grupo nominal: Consiste en una reunión de 7 a 10 individuos que, sin interactuar inicialmente, escriben una serie de ideas. Pasados 5’ comparten ideas extrovertidamente de modo que un secretario las anota a la vista del grupo, hasta que no hay mas ideas que aportar (18-25 ideas) posteriormente cada participante establece sus prioridades, clasificándolas o mediante votación.