1. Principio de división del trabajo: División de un proceso complejo en pequeñas tareas más elementales. La decisión puede ser horizontal (dentro del mismo nivel jerarquico9 o vertical (relación superior subordinado).
2. Principio de especialización: Aplicación del principio de división del trabajo en un determinado nivel de la organización, separando actividades que reúnen característica comunes. La especialización puede ser funcional y social.
3. Principio de jerarquía o escalar: Relaciona coordinadamente a todos los individuos que integran una organización, haciendo fluir la autoridad y responsabilidad desde el nivel más alto hasta su base, siendo el subordinado de una determinada posición el superior de la inmediatamente inferior. Es complementario del concepto de unidad de mando.
A principios de los principios organizativos surge el organigrama:
Especialización: Al dividir las tareas surge esta y puede ser:
1. Funcional: Sería “la mala”. Son los trabajadores con tareas repetitivas y rutinarias. Además, no se requiere formación. Ejemplo: Barrendero, telefonista…
2. Social: Sería “la buena”. Son tareas no repetitivas y programadas. Además, requiere formación y preparación. Ejemplo: Ingeniero, bombero…
El concepto de estructura organizativa: el proceso de diseño organizativo:
a) La estructura organizativa: concepto, dimensiones y elementos:
Concepto:
Incluye los siguientes elementos (Kast y Rosenzwig, 1987):
Organigrama y manual de la organización: Relaciones y obligaciones formales.
Diferenciación de actividades: horizontal (departamentalización) y vertical (relaciones superior-subordinado).
Integración de actividades: coordinación.
Sistema de autoridad: relaciones de poder.
Sistema administrativo: normas y procedimientos formales.
Dimensiones:
Estructura formal: Prevista por la dirección. Ejemplo: Comidas de trabajo, partido entre directivos y empleados, etc..
Estructura informal: Espontanea, no prevista por la dirección. Ejemplo: Dos compañeros ir a tomarse unas cervezas fuera del horario del trabajo.
Estructura real: Funcionamiento real de la organización (incluye aspectos formales e informales).
Debe tenerse en cuenta que:
• No siempre aparecen la estructura formal de la organización.
• Tienen una importancia diferente en cada tipo de organización.
Núcleo de operaciones:
o Identificación: Son operarios que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios.
o Objetivo: El objetivo es realizar el trabajo fundamental de la organización, directamente relacionado con las actividades de explotación.
o Funciones: Aprovisionamiento, almacén, fabricación, montaje y ensamblaje, ventas y distribución física, mantenimiento de maquinas, inventario, control de calidad…
Ápice estratégico: Ejemplo: Alta dirección, pero también es los que están a su alrededor como su secretaria.
o Identificación: Son la alta dirección de la empresa (director general, consejeros…), incluidos los que la asisten directamente (adjuntos, secretarias...).
o Objetivo: El objetivo es cumplir los objetivos de la organización.
o Funciones: Supervisión directa, relación con el entorno, desarrollo de la estrategia…
Línea media:
o Identificación: Son los directos situados entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones (directivos de nivel medios y supervisores de primera línea).
o Objetivo: El objetivo es vincular el ápice estratégico y el núcleo de operaciones mediante una cadena de mandos.
o Funciones: Hacer descender las decisiones del ápice por toda la cadena de mandos hasta el núcleo de operaciones, así como ascender la información del núcleo de operaciones (ejecución de tareas) hasta el ápice estratégico, las mismas funciones que el ápice estratégico pero relativas a su unidad organizativa, relaciones horizontales (funcionales).
o
Tecnoestructura:
o Identificación: Son los analistas que planifican, diseñan y mejoran al personal operativo y su trabajo, no participando directamente en dicho trabajo.
o Objetivo: El objetivo es servir a la organización para hacer más efectivo el trabajo de los demás.
o Funciones: La tecnoestructura tiene dos tipos de funciones:
1. De adaptación: Estudio de cambios necesarios para la adaptación al entorno.
2. De control: Normalización: Implica definir pautas a la empresa. Hay 3 tipos:
1. Normalización de procesos de trabajo: Lo hacen los analistas de procesos de trabajo. Ejemplo: Cuando a un trabajador le decimos como tiene que trabajar, por ejemplo en una cadena de montaje como coger la pieza, etc...
2. Normalización de resultados: Lo hacen los analistas de planificación y control. Ejemplo: Cuando a un trabajador le decimos cuantas ventas tiene que hacer al final del mes, pero no hace falta que le diga las pautas que tiene que seguir.
3. Normalización de habilidades y conocimientos: Lo hacen los analistas de personal. Ejemplo: Dar un curso a los trabajadores de formación.
Staff de apoyo: Son las típicas actividades que se pueden subcontratar, por ejemplo un servicio de limpieza porque se puede subcontratar (pero por ejemplo en la URJC hay limpieza subcontratada pero no seria staff porque no es parte de la organización que estoy analizando (no tienen contrato de trabajo con la URJC, si no con la empresa subcontratada).
o Identificación: Son unidades especializadas de naturaleza muy variada que no participan directamente en al producción de bienes y servicios.
o Objetivo: El objetivo es apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados.
o Funciones: Son muy variadas dependiendo de la tarea asignada (limpieza, seguridad, asesoría), teniendo en cuenta que si estos servicios se subcontratan externamente no son staff de apoyo.
b) Instrumentos organizativos: organigramas y manuales de la organización:
Organigramas:
Concepto: Es una representación grafica de algunos aspectos de la estructura formal de la organización.
Funciones:
Muestran unidades organizativas existentes y sus conexiones:
Muestran la dependencia jerárquica entre las unidades organizativas:
Identifican los niveles de diferenciación horizontal y vertical:
Normas para elaborar un organigrama:
Solo se representan las relaciones jerárquicas y no las funcionales.
Los órganos de staff (tecnoestructura y staff de apoyo) se representan fuera de la línea.
Manuales:
Concepto: Documento en el que se definen las funciones, dependencia y relaciones de los puestos directivos, completando la información suministrada por el organigrama.
Elementos:
Titulo del puesto.
Dependencia jerárquica.
Autoridad jerárquica.
Funciones específicas: verbo, función, resultados.
Actividades a realizar para conseguir las funciones.
Limites en la responsabilidad.
Relaciones internas y externas.
c) El proceso de diseño organizativo:
Es un proceso por el cual los directivos constituyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una mera eficaz y eficiente.
Ideas básicas: (examen)
Es un proceso directivo.
Actúa sobre la organización formal.
Se desarrolla en un contexto determinado: Deben considerarse los factores de contingencia/hace que la organización funcione facilitando la implantación de la estrategia (no decide sobre los resultados a obtener).
Busca la eficacia y eficiencia organizativas.
Es un proceso dinámico.
Modelo de Nadier y Tushman: Sirve para la creación de un nuevo modelo organizativo o para la modificación de uno ya existente. Tiene 9 etapas:
1. Lo primero es identificar síntomas: Hay que identificar lo que va mal.
2. Especificar el contexto.
3. Identificar el objetivo.
4. Identificar los problemas.
5. Describir los componentes organizativos.
6. Definir la congruendia (encaje o ajuste).
7. Identificar y analizar las causas de los problemas.
8. Identificar las acciones.
9. Introducir los cambios organizativos necesarios.
Variable o parámetro de diseño: Mecanismo que puede ser alterado o modificado por la dirección y que incide en la estructura o el funcionamiento de la organización formal.
Decisiones básicas de diseño organizativo:
Diferenciación de actividades: Dividir la tarea básica en grupos de actividades:
o Horizontal: Departamentación.
o Vertical: Jerarquía, ámbito de control, estructuras altas/planas, distribución autoridad-responsabilidad.
Integración de actividades: Coordinar los esfuerzos de las distintas partes para el cumplimiento de los objetivos, mecanismo de coordinación.
Las decisiones básicas de diseño organizativo:
a) La diferenciación de actividades:
La diferenciación horizontal: Es el proceso de departamentalización:
Principios organizativos:
o División del trabajo.
o Especialización.
Objetivo: Creación de unidades organizativas básicas (departamentos) en la empresa.
No existe una mayor forma de departamentalizar aplicable a todas las organizaciones o situaciones.
Tipos de departamentalización:
o Proceso o procedimiento. (1)
o Propósito o mercado. (2)
o Mixta. (3)
La diferenciación vertical: autoridad y jerarquía:
Decisiones sobre la forma de la jerarquía organizativa:
1. Ámbito de control:
o Concepto: Es un número de subordinados que depende directamente de un directivo o jefe de unidad, incluyendo las personas que tienen acceso al directivo.
o Objetivo: Que los directivos no pierdan el control sobre sus subordinados.
o Postura clásica: Entre cinco y siete subordinados.
o Optimo: Depende de diversos factores como el grado de contacto requerido, grado de especialización, capacidad de comunicación.
o Aumento aritmético numero subordinados = aumento geométrico en las relaciones superior-subordinado.
¿Qué es el grado de contacto requerido?
1. Grado de contacto requerido:
- A mayor grado de contacto requerido -> Menor control –> Y menor número de subordinados.
- A menor grado de contacto requerido -> Mayor control –> Y mayor número de subordinados.
2. Capacidad de comunicación:
- A mayor ámbito de control -> Mayor comunicación.
- A menor ámbito de control -> Menor comunicación.
3. Grado de especialización:
- A mayor grado de especialización -> Mayor control.
- A menor grado de especialización -> Menor control.
Decisiones sobre la distribución de la distribución de la autoridad-responsabilidad: Diseño sobre el sistema decisor: centralización -descentralización:
Distribución autoridad-responsabilidad:
Centralización versus descentralización: Son los dos extremos de un continuo.
Centralización: Concentración del poder para la toma de decisiones es un único punto en un nivel alto (un individuo, un grupo o un nivel organizativo).
Descentralización: Transferencia del poder para la toma de decisiones desde un único punto a varios:
1. Vertical: delegar poder a órganos de línea.
a) Selectiva: Decisiones de distinto tipo en distintos puntos de la organización.
b) Paralela: decisiones de distinto tipo en un mismo punto de la organización.
2. Horizontal: Delegar poder a órganos de staff.
b) Integración de actividades: Mecanismo de coordinación.
Mecanismos formales estructurales: Lo que ocurre es que surge un tipo de órgano dentro de la organización que me ayuda a coordinar el trabajo.
En el orden que están colocadas que va de lo más simple de la coordinación a lo más complejo.
1. Jerarquía o supervisión directa: Es la forma más simple de coordinación y consiste en la distribución formal del poder y la autoridad de forma que cada directivo coordina las actividades que se desarrollan bajo su responsabilidad. Es un mecanismo imprescindible pero también limitado ya que suele sobrecargar con facilidad al directivo, en cuyo caso, deben emplearse otros mecanismos adicionales (poder que tiene algu8en dentro de la organización).
Hay dos tipos de grupos interunidades:
1. Comités temporales (grupos de trabajo).
2. Comités permanentes (equipos): Es cuando en la empresa hay que hacer algo y es recurrente.
La diferencia entre estos comités es que los temporales es que los grupos solucionan algo y ya está, en cambio en los permanentes es que cada x tiempo se tienen que reunir los trabajadores para subsentar el problema.
2. Normalización de las habilidades de conocimientos: Consiste en especificar y definir el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo. En las organizaciones en las que existe, los trabajadores responder de forma parecida a los problemas ya que tienen habilidades y conocimientos similares.
En esta normalización la variable utilizada para normalizar seria la formación. Hay dos tipos de formación:
- Formación externa: Formarse fuera de la empresa. Ejemplo: Formación en la Universidad, ya vamos formados a la hora de buscar trabajo…
- Formación interna: La formación dentro de la empresa. Ejemplo: Cursos de formación. Ayuda a trabajar de una determinada forma.
3. Normalización de resultados: Su objetivo es especificar el resultado de un determinado proceso de trabajo. Ejemplo: A un informático no le puedes decir cómo hacerlo pero si el resultado que quieres.
Mecanismos informales: Se llaman informales porque de alguna forma surgen de forma espontanea (no están inventados por un matiz).
4. Adaptación mutua: Consiste en la coordinación del trabajo mediante al simple comunicación informal o contactos entre las personas.
Ejemplo: En un trabajo que hay turno de mañana y turno de tarde, los trabajadores se comunican para informar lo que ha pasado por la mañana para que el trabajador de por la tarde lo sepa.
5. Cultura organizativa: reglas de comportamiento: La cultura organizativa puede ser el reflejo de la personalidad de los miembros de la organización y también está muy relacionada con las variables de diseño. Las reglas de comportamiento se definen para orientar el comportamiento de las personas y están muy vinculadas con la cultura empresarial u organizativa.
La cultura y al formalización del comportamiento son dos variables complementarias.
También resulta fundamental la variable adoctrinamiento que se emplea para socializar formalmente a los trabajadores de una empresa.
Los factores de contingencia:
Son elementos que condicionan y determinan, en parte, el diseño de la estructura organizativa de la empresa. Todos son internos a la organización y externos a la estructura organizativa excepto el entorno que es externo a ambos.
Los factores de contingencia son:
Entorno: Variabilidad (estético/dinámico), complejidad (simple/complejo), hostilidad (favorable/hostil), diversidad (integrado/diverso).
Estrategia: Chandler (1962):
6. La estructura sigue a la estrategia.
7. Relación estratégica de crecimiento-estructuras organizativas.
8. Cambio no simultaneo estratégico-estructura.
Tecnología: Sistemas de información, sistemas técnicos y procesos necesarios para transformar factores productivos o prestar servicios. Ante tecnologías rutinarias se da una mayor normalización y centralización.
Tamaño (dimensión): Número de trabajadores medios (medida corregida del tamaño); cociente número de horas trabajadas y duración de una jornada laboral según convenio. A mayor tamaño de la organización mayor normalización y mayor descentralización.
Identidad organizativa: Estado civil de la organización:
Factores demográficos: Edad organizativa, edad de los participantes de la entidad, nacionalidad de la organización, modalidad de fundación (nueva creación/integración), nivel de formación del equipo directivo.
Factores de propiedad: Estructura de propiedad (publica/privada).
Especialización del puesto de trabajo:
Se puede analizar dos dimensiones:
1. Especialización horizontal: Numero de tareas realizadas:
Alta: Pocas tareas y repetitivas.
Baja: Muchas tareas y variadas.
2. Especialización vertical: Grado de control sobre la tarea:
Alta: Sólo se realiza la tarea y no se controla.
Baja: Se realiza y se controla la tarea.
FUNCIONAL: Tendría que tener la especialización horizontal y vertical alta, esto sería un trabajo rutinario y no tendría autonomía. Sería lo peor.
SOCIAL: Tendría que tener la especialización horizontal baja y vertical baja, esto sería un trabajo variado y con mucha autonomía. Por ejemplo podría ser un médico. Este tipo de especialización (la social) sería la mejor.
Tipos de estructuras organizativas:
Los modelos básicos teóricamente ideales: Son una simplificación de la realidad.
En la realidad encontramos estructuras organizativas que combinan varias características de los diferentes tipos.
Distinguimos dos criterios para clasificarlas:
1. Tipo departamentalización: Estructuras organizativas primarias y opciones básicas de diseño:
Simples.
Funcional.
Divisional.
Matricial.
2. Funcionamiento interno: Estructuras organizativas secundarias u operativas:
Mecánicas: Burocracias maquinal y profesional.
Orgánicas: Adhocracia o estructura adhocrática.
a) Las opciones básicas de diseño organizativo: estructuras primarias:
Opciones básicas de diseño: Departamentalización en el primer nivel jerarquico.
En las empresas pequeñas esta el empresario-director:
Podemos
encontrar empresas con un determinada estructura primaria, por ejemplo
funcional y luego cada departamento puede funcionar como una determinada
estructura secundaria, por ejemplo el departamento de I+D como adhocracia y el
de producción como burocracia maquinal.
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