2. DIEZ TEORÍAS FUNDAMENTALES DE LA MOTIVACIÓN
Resumen de las principales teorías sobre la
motivación.
La
Jerarquía de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las
motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las
necesidades del ser humano, según esta teoría, pueden agruparse en cinco categorías: necesidades fisiológicas (tendientes a
garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed, sueño, sexo...), necesidades
de seguridad (protección contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades sociales o de afiliación (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto), necesidades psicológicas o del ego (estimación propia y de otros)
y necesidades de autorrealización
(desarrollo pleno de la personalidad). Tales necesidades están organizadas
jerárquicamente en forma de "pirámide", con las fisiológicas en la
base y las de autorrealización en el vértice. El individuo tiende a
satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizará su conducta
alrededor de la satisfacción de las necesidades de menor orden que estén
insatisfechas. Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras
comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar
motivado por las necesidades del siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas
con variados y específicos incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiológicas
son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconómicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con
estabilidad laboral o protección contra enfermedades
profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armónicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicológicas con reconocimientos y
ascensos, por ejemplo; las de autorrealización
con la asignación de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas
y capacidades del trabajador.
La Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo.
En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido
más optimista y humanista. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de
orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas
responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen
más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Un gerente
que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar una dirección autocrática:
supervisará muy de cerca de los
trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a través de premios y
castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus
propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por la Teoría
Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá
oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y
brindará autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su
trabajo. En síntesis, cada gerente desarrollará un estilo de dirección que
concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relación con el
trabajo. Lo más importante, sin embargo es la materialización de la profecía que se autocumple: los trabajadores reaccionarán en forma tal
que ratificarán los supuestos iniciales. En síntesis, el gerente parte
de que los trabajadores tienen ciertas características, los dirigen de acuerdo
con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos
fueran ciertos.
La
Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los
factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza
totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La teoría parte
de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la
necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por eso se puede
hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo.
Los factores
higiénicos o preventivos (salario,
condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización), evitan la
insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro,
autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí)
sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén
funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando
adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente
insatisfecho.
Si solamente funcionan los factores higiénicos, el
trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado. Si operan los
factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará
insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores motivacionales).
Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente.
La Teoría
E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen
tres tipos básicos de necesidades: necesidades
de existencia (E), que
requieren la provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie
(abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de Maslow); necesidades de relación (R), de mantener interacciones
satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto
(corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las
necesidades psicológicas de Maslow); y necesidades
de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de sí mismo
(equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a la autorrealización en el esquema maslowniano).
Aunque no hay una jerarquía rígida como la que
establece Maslow, la energía que alimenta la conducta del individuo tiende a
moverse, según Alderfer, desde las necesidades más concretas hacia las menos
concretas (E-> R -> C),
dándose el fenómeno de la satisfacción-proyección
(se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo,
Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenómeno de la frustración-regresión, el cual ocurre
cuando es bloqueada la satisfacción de una necesidad menos concreta (de
relación, por ejemplo) y el individuo retorna con más énfasis a la
gratificación de una necesidad más concreta (de existencia, pongamos por caso).
Cuando un
individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades de existencia (las
más concretas), se dedica con más ahínco a la satisfacción de otra necesidad de
esa misma categoría. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de
crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad de esa
misma naturaleza.
Es también conocida como Teoría de las tres necesidades. Plantea que una vez que el
individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias
(equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de
Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de
necesidades: necesidades de afiliación
(nAf), que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas; necesidades de
logro (nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas,
de vencer obstáculos y tener éxito; y necesidades
de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer
influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas
que de otra forma no ocurrirían.
Las tres motivaciones o necesidades operan
simultáneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las
demás y la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción
de esa necesidad. McClelland estableció que hay una relación históricamente
comprobable entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de
desarrollo de las naciones.
La Teoría de las Expectativas da cuenta de los
factores que inciden en la motivación, por un lado, y de las variables que
junto con la motivación afectan el desempeño esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un trabajador es
el producto de la combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la percepción
del rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de
que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). Así, la motivación
es la cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para lograr
sus metas organizacionales. La motivación
va a depender de cuanto valor le
otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del
incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que él
perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas
organizacionales.
La
Teoría de la Equidad pretende
explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que los
individuos hacen entre su situación de los aportes que hace y los beneficios
que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En
el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo
(conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo...) y percibe un
conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación,
afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios
con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si) hay sensación de equidad, el individuo se siente motivado hacia una conducta de
elevado desempeño.
Según
la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un
referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra persona de otra organización (externo de otro), con su propia
experiencia en otros puestos de la misma organización (interno propio), o
con la experiencia de la propia persona en otra organización (externo propio).
La
Teoría de la Evaluación Cognoscitiva busca determinar la influencia
de las recompensas sobra la motivación intrínseca. Básicamente plantea que cuando
una persona realiza una actividad impulsado por motivación intrínseca y recibe
alguna recompensa (motivador extrínseco) esto provoca una disminución de la
motivación intrínseca inicial. La explicación más común del fenómeno señala que
al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a
percibir que su conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes
de la recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminación y resiente su
motivación intrínseca. Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las
recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivación intrínseca. Las recompensas tangibles (dinero o
cualquier otro premio material, por ejemplo) disminuyen la motivación
intrínseca, mientras que las recompensas
intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con
antelación) disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan.
Toda recompensa tiene dos efectos: un efecto
controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la dirección deseada por el otorgante de la
recompensa, afectando así la autodeterminación del individuo) y un efecto informativo sobre su competencia
(le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realización de la
tarea).
La Teoría del
establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas
específicas en el comportamiento del individuo. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de
la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un mejor
desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las
metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto
grado de dificultad (metas con
muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y
precisamente qué es lo que se desea lograr).
El individuo debe tener la posibilidad de conocer sus
progresos en su camino a la meta.
La influencia de esas metas sobre el desempeño esta
moderado por otros factores: el
compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo
participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como creíble y
digna de confianza), la eficacia
personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su
propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo
porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación
de otros que él no controla) y la cultura
nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad).
La Teoría del
flujo es un intento de explicación de lo que sucede cuando la
realización de una actividad provoca en el individuo una sensación tan
placentera que las persona la realizará, incluso aunque tenga un alto grado de
dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentración absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente
queda profundamente absorta en lo que está haciendo. La experiencia del flujo
tiene una motivación enteramente
intrínseca, y ocurre independientemente
de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la intención del
actor sea su logro). El individuo solamente se concentra en lo que hace por el
placer que obtiene con tal ejecución. La experiencia del flujo requiere de la
existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafío, que reclame la puesta en práctica de las competencias y habilidades del individuo..
La relación entre desafío de la tarea y competencias del individuo, además de
producir la experiencia del flujo
(cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede
producir otros resultados cuando desafíos y competencias no se corresponden.
Así, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente
desafiantes produce preocupación.
Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia
frente a tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas
escasamente desafiantes conduce a la apatía.
La Teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho
de que las organizaciones actuales no buscan la "sumisión" del
trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. El nuevo estilo de trabajo
supone que los trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés propio en el trabajo, que los trabajadores buscan
recompensas intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas recompensas
internas tienen un alto contenido emocional y que "hacer lo que se debe
hacer" provoca que la gente se sienta bien. Estas circunstancias hacen que
el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar el cual reclama autodirección. Esta autodirección
exige más iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones más
profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La
autodirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador
obtenga cuatro grandes recompensas intrínsecas: autonomía (libertad de
elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales
tareas van a ser realizadas), competencia
(percepción de que se tiene la
capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que las tareas conducen a una
meta o propósito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro
del propósito). La combinación de estos cuatro elementos provocan un
estado de motivación intrínseca (derivado de la propia ejecución de la tarea)
que a su vez genera un alto desempeño (logro de objetivos organizacionales) y
una elevada satisfacción (logro de objetivos personales)
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