LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

CONCEPTO DE DIRECCIÓN Y NIVELES DIRECTIVOS

Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la ampliación de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control.

La dirección requiere una sistemática respuesta a los cambios del entorno empresarial; comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno cambiante, para la consecución de unos objetivos.

El directivo ha de combinar los factores humanos y los factores materiales que conviven en la empresa de la mejor manera posible para conseguir los objetivos, sin perder de vista el entorno, siempre cambiante.

Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes:

-          La alta dirección: ocupa el nivel más elevado de la pirámide. Está integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones de nivel elevado, además supervisan el funcionamiento general de la empresa.

-          En la dirección intermedia: los directivos intermedios se ocupan más de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección, además supervisan a la dirección operaria.

-          La dirección operaria: incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los directivos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Existen dos estilos opuestos de dirección de empresas: el estilo autoritario y el estilo participativo aunque también se podrían identificar algunas formas intermedias.

El un sistema de dirección autoritario la alta dirección comunica al resto de la organización lo que tiene que hacer. Los directivos intermedios se limitan a recibir las órdenes superiores y transmitirlas a sus subordinados a través de la cadena jerárquica de mando. La autoridad y la toma de decisiones está totalmente centralizada en la cúspide de la organización. Los trabajadores no se sienten responsables de las decisiones tomadas sino solo de su ejecución. La gente odia el trabajo y tiene que ser obligado a realizarlo a través del miedo.

En un sistema de dirección participativo se produce una descentralización de la autoridad y la responsabilidad se transmite a los distintos niveles de la organización. El papel del directivo consiste en coordinar y motivar a sus subordinados y no sólo en transmitir las órdenes superiores. Los trabajadores participan en la toma de decisiones y se sienten responsables de los resultados generados por sus actividades. La gente aprende a aceptar y desear mayores cotas de responsabilidad por lo que hace a través del reconocimiento.     

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

El liderazgo consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados.

Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlos.

Los líderes autocráticos toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmáticos y orientados a la asignación de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando.

Lo líderes democráticos hacen que sus subordinados participen en la toma de las decisiones. Tienden a ser más abiertos, facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del grupo.

LAS TEORÍAS –X      E      -Y

Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la visión que tenga de las personas, e identificó dos teorías X eY.

Si un líder piensa de sus subordinados que trabajan lo menos posible, carecen de ambición, no asumen responsabilidades, se resisten a los cambios, prefieren ser mandados, son crédulos y están mal informados y harían muy poco por la empresa, se utilizará el estilo autocrático; el empleado acabará siendo como el líder pensaba.      

Si el líder estima que sus subordinados admiten sus posibilidades, tiene creatividad, trabajan contentos, etc. utilizará el estilo participativo, los empresarios se motivan y trabajan bien.

LA TEORÍA Z

La teoría Z surgió en los años setenta y proviene de la cultura japonesa. Los principales principios fueron descritos por Ouchi y son el éxito de la economía japonesa:

-          Compromiso de empleo para toda la vida: prácticamente, cuando una empresa contrata a un nuevo empleado se compromete a tenerle contratado hasta que se retire.

-          Lentitud en la evaluación y en la promoción: las evaluaciones del personal se producen en períodos largos y la promoción es muy lenta.

-          Consenso en la toma de decisiones: se trata de que participen y se involucren en las decisiones todos los que puedan resultar afectados por ellas.

-          Responsabilidad colectiva: la responsabilidad del éxito o fracaso de la organización la comparten todos sus miembros como grupo.

-          Control informal e implícito: los empleados pueden acudir a actos sociales de los directivos y allí pueden manifestar su desacuerdo de forma sutil y amable.

-          Total cuidado de los empleados: la influencia de la empresa llega a casi todos los aspectos de la vida de sus trabajadores.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA Y LA ÉTICA EMPRESARIAL

El concepto de responsabilidad social de la empresa se refiere a que ésta debe considerar los efectos económicos y los efectos sociales que generan.

Los costes sociales son las pérdidas directas o indirectas soportadas por terceros como resultado de las actividades de la empresa.

Entre los principales costes sociales se podrían destacar la contaminación del aire y del agua, la modificación del equilibrio ecológico, el agotamiento de recursos no restituibles, las enfermedades laborales o el desempleo.

En los países más desarrollados los respectivos gobiernos van introduciendo legislaciones para intentar paliar estos costes sociales.

Los temas fundamentales de preocupación estarían en relación con:

-          La situación económica: en épocas de crisis económica y alto nivel de paro la sociedad exige a las empresas que sean capaces de generar riqueza y crear empleo, existiendo fuertes presiones sociales para evitar el cierre de centros de trabajo y el despido de trabajadores.

-          Gestión empresarial orientada a las personas: motivar al trabajador para que realice un trabajo adecuado a sus capacidades y aspiraciones, permitiéndole participar en la toma de decisiones que le afectan.

-          Ecología y protección del medio ambiente: se plantea la necesidad de que las empresas utilicen nuevas y costosas técnicas para tratar los residuos y los vertidos que destruyen el medio ambiente.

-          La protección de los consumidores: las asociaciones de consumidores exigen que se trate con mayor consideración a los consumidores, respetando sus derechos y proporcionándoles más información.

-          Preocupación por el agotamiento de recursos no renovables.

En términos generales la mayoría de las empresas se identifican con estas cuestiones. Sin embargo, al nivel de actuaciones concretas las empresas son mucho menos receptivas a abordar estos temas.    

EL PROCESO DE DECISIÓN

Decidir implica tomar una determinación.

Las decisiones empresariales las podemos clasificar en dos grupos diferentes:

-          Las decisiones programadas: aquellas que pueden ser aplicadas a la solución de problemas que se repiten frecuentemente con las mismas características. Se puede establecer un procedimiento que permita tomar la decisión más adecuada en cada situación de una manera automática en función de unos criterios predeterminados.

-          Decisiones no programadas: aquellas que se adoptan en situaciones cambiantes. Deben ser tomadas en función de las condiciones específicas de cada situación.

Todo proceso de decisión debe seguir las siguientes fases:

-          Determinación del objetivo u objetivos perseguidos, que han de orientar la decisión de la empresa.

-          Obtención de información sobre hechos actuales y pasados y elaboración de provisiones sobre el acontecer futuro.       

-          Determinación de las alternativas existentes para alcanzar los objetivos deseados.

-          Evaluar las distintas alternativas de decisión

-          Selección de una alternativa

-          Ejecución de la alternativa.

-          Control posterior para determinar las desviaciones existentes en el cumplimiento de las decisiones.

La información es un elemento de vital importancia para la toma de decisiones en la empresa.

Para que la información llegue a la dirección y ésta pueda tomar decisiones es necesario que existan unos flujos internos de información, un sistema de información se compone de:

-          Los usuarios: las personas que reciben y comunican la información

-          La información: conjunto de datos estructurados de forma que tengan un significado para los usuarios.

-          Los elementos de soporte: medios técnicos utilizados para almacenar; procesar y comunicar la información. Se puede distinguir entre los equipos (hardware) y los programas para tratar la información (software).

Mediante la utilización de medios electrónicos el sistema de información de la empresa permite tratar y producir con gran rapidez la información requerida para desarrollar el proceso decisional. Un sistema de información informatizado debe estar compuesto por:

-          Sistema para el procesamiento de operaciones: recoge los procesos rutinarios, repetitivos y estructurados de las operaciones que tienen lugar dentro de la organización. Proporciona los datos necesarios para mantener actualizada la base de datos sobre la que se fundamenta el sistema de información de la empresa. Las tareas a ejecutar corresponden al nivel operativo de la empresa.

-          Sistema de información administrativa: proporciona ayuda de tipo informático para la toma de decisiones dando información con un cierto grado de elaboración en forma de informes resumidos.

-          Sistema para el soporte de decisiones: sistema para asistir a los directivos que se enfrentan con problemas no repetitivos.

LA ESTRATEGIA  

La dirección estratégica tiene como objetivo fundamental formular la estrategia y ponerla en práctica.

La estrategia se puede definir como un determinado patrón de comportamiento de la empresa en un período de tiempo. Este comportamiento implica un modo de utilización de los recursos de acuerdo con unas capacidades específicas a partir de los condicionantes de un entorno competitivo y para alcanzar un conjunto de objetivos o metas.

La estrategia tiene cuatro elementos:

-          Campo de actividad: la combinación de productos y mercados en los que va desarrollar su actividad la empresa.

-          Vector de crecimiento: marca las posibles áreas de desarrollo de la empresa con nuevos o antiguos productos en nuevos o antiguos mercados.

-          Ventajas competitivas: características diferenciadoras de la empresa que, a través de menores costes o productos diferentes, le permite tener ventaja sobre sus competidores.   

-          Efectos sinérgicos: búsqueda y explotación de interrelaciones entre las distintas actividades que posibiliten que el resultado alcanzado por el conjunto sea superior al que habrían conseguido cada una de las actividades por separado.

Se pueden distinguir tres niveles distintos de estrategia:

-          Estrategia corporativa: decisiones que afectan a toda la organización en su conjunto. Pretende encauzar en una misma dirección los esfuerzos de todos los elementos de la empresa.

-          Estrategia de unidad de negocio: acciones a desarrollar en cada combinación producto- mercado en que participa la empresa para mantener o mejorar su posición competitiva.

-          Estrategias funcionales: acciones a desarrollar en cada una de las áreas funcionales para conseguir la mayor productividad de los recursos utilizados.

LAS FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS Y LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Porter aporta dos estrategias competitivas de la empresa que se estructuran en dos aspectos: las fuerzas competitivas básicas y las estrategias competitivas. 

Las fuerzas competitivas básicas son las diferentes formes en que se manifiestan la competencia en un mercado. La empresa tiene que estimular la competitividad que permite tener una ventaja que haga que la empresa supere a los competidores.

Michael Porter propone tres estrategias genéricas para conseguir una ventaja competitiva frente a los competidores en un determinado sector de actividad:

-          Estrategia de liderazgo en costes: diseñar, producir y vender productos de forma más eficiente y con menores costes que los competidores, esto le permite reducir los precios por debajo de los de la competencia y todavía obtener beneficios.

-          Estrategia de diferenciación de producto: ofrecer un valor superior al cliente en términos de marca, calidad o servicio. La estrategia de diferenciación permite vender el producto a un precio superior al de los competidores. El cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio por un producto que percibe como de mejor calidad.

-          Estrategia de ámbito competitivo: centrarse en un determinado segmento del mercado con alguna de las estrategias anteriores.