EL PROCESO ESTRATÉGICO

TEMA 5: EL PROCESO ESTRATÉGICO

LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

La competencia es la lucha entre las distintas empresas competidoras por conseguir la aceptación de los consumidores.

A largo plazo las empresas que satisfacen las necesidades de los consumidores sobrevivirán.

La globalización está generando un fuerte incremento de la competencia. La intensificación de la competencia en muchos casos supone el acortamiento del ciclo de vida del producto. La tecnología se ha convertido en una importante arma competitiva.

La competencia es la posición relativa de la empresa frente a sus competidores. La competitividad de la empresa tiene dos dimensiones:

-          La dimensión externa: que depende en su aspecto económico en la evolución de los indicadores económicos del país en relación con los de los países competidores. También influyen aspectos políticos, tecnológicos y socio-culturales.

-          La dimensión interna: depende de la existencia de ventajas competitivas de la propia empresa basadas en el liderazgo en costes o en la diferenciación de sus productos.

EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La estrategia pretende conseguir una ventaja competitiva sostenida para la empresa que le permita obtener mejores rendimientos que sus competidores.

El pensamiento estratégico es responsabilidad de la alta dirección de la empresa y representa el modelo que debe llevar a la organización a reflexionar sobre su proyecto empresarial.   

La visión es el propósito estratégico, es la visión de las oportunidades de futuro. Consiste en definir hoy el proyecto empresarial que se irá concretando en el tiempo por parte de toda la organización. La visión se concreta en la misión.

La misión debe recoger el conjunto de valores que representan las convicciones filosóficas de las personas de la organización. 

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Consiste en recoger y estudiar los datos relativos al estado y evolución de los factores externos e internos del reto estratégico.

Uno de los métodos más usados para el análisis estratégico interno y externo es el análisis DAFO, que ayuda a identificar las debilidades y fortalezas así como las amenazas y oportunidades de la organización.

-          Oportunidades y amenazas: son eventos o circunstancias que ocurren en el entorno o se pueden provocar y que podrían tener impacto positivo (oportunidades) o negativo (amenazas) para el futuro de la organización.  

-          Fortalezas y debilidades: se refieren a los recursos y capacidades de la organización desde su comparación con los recursos y capacidades de las otras organizaciones presentes en el mercado donde se actúa.

La fase final del análisis estratégico consiste en identificar los factores estratégicos determinantes para poder acceder a la siguiente etapa del proceso estratégico en la que se fijan los objetivos y se formulan las estrategias a seguir.

En la parte final del análisis se realiza la contrastación de si los recursos y capacidades con los que la organización cuenta son suficientes para desarrollar la visión.

ANÁLISIS EXTERNO

En el análisis DAFO el análisis externo nos muestra las amenazas u oportunidades a las que tiene que hacer frente la organización

El entorno genérico está determinado por el sistema social y económico en el que la organización desarrolla su actividad. El entorno específico hace referencia al sector industrial que está compuesto fundamentalmente por los competidores, los proveedores y los clientes. Cuando el entorno es simple y estable es más fácil tomar decisiones porque se sabe lo que va a ocurrir en el futuro. Para analizar el entorno se utiliza el análisis PEST, que consiste en considerar cuatro tipo de variables que empiezan con cada una de las letras de esta palabra:

-          Político-legales: incluyen los factores administrativos, normas y leyes que afectan a la empresa en el desarrollo de su actividad.

-          Económicas: seguimiento de los indicadores económicos para conocer la evolución de la economía y ver cómo puede afectar a la actividad de la empresa

-          Socio-culturales: recoge los valores, creencias y actitudes de la colectividad a la cual se dirige la empresa, así como las condiciones demográficas y culturales de la sociedad.

-          Tecnológicas: el marco científico y tecnológico que rodea a la empresa y que resulta muy importante para gestionar la innovación y evitar la obsolescencia de los productos.

El sector industrial está compuesto por el conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad económica con productos o procesos de producción similares.

La cuestión fundamental está en determinar en cada caso el nivel de competencia realmente existente para determinar la presión competitiva que tienen que soportar los participantes.

Porter considera que en cualquier sector industrial las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas:

-          La competencia actual pretende analizar el grado de rivalidad de los competidores existentes en el sector. La consecuencia de un alto nivel de competencia entre las empresas será un precio menos para los consumidores y mayores costes de competir para las empresas.       

-          La amenaza de entrada de nuevos competidores: los cuales incrementarían el nivel de competencia en el sector, está en función de las barreras de entrada que dificultan el acceso al sector, estas barreras pueden ser de ventajas de costes, diferenciación de los productos, economías de escala, altas necesidades de capital o acceso a los canales de distribución. 

-          La menaza de productos sustitutivos: determina el grado en que algunos otros productos pueden cubrir las mismas necesidades del comprador. Depende fundamentalmente de las innovaciones tecnológicas.

-          El poder negociador de los proveedores y clientes: influye sobre el margen que la empresa puede conseguir con la venta de sus productos y sobre los rendimientos obtenidos.

ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno se dedica al estudio de los recursos financieros, físicos, humanos, tecnológicos y comerciales y de las capacidades que debe emplear la organización como factores fundamentales de diferenciación y competitividad. Para analizar los recursos y capacidades se utiliza el análisis VRIO.

Otro elemento importante del análisis interno consiste en el análisis de la cadena de valor de al empresa, que hace referencia a la desagregación de las actividades básicas que es necesario realizar por la empresa para vender su producto.

Porter propone un método de análisis de la cadena de valor en el que distingue ente actividades primarias y actividades de apoyo.

El análisis de la cadena de valor permite a la empresa identificar aquellas actividades que generan el máximo valor para la empresa.   

FORMULACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Formular es identificar y evaluar las diferentes estrategias posibles y seleccionar una, la mejor.

Planificar es programar detalladamente qué hacer para poner en marcha la estrategia seleccionada. 

La función del plan estratégico debe ser la de traducir la estrategia en acción de forma que coordine y motive las actuaciones de las distintas unidades de negocio.

IMPLANTACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

La implantación es el momento en el que las acciones ideadas y planteadas se convierten en una realidad. Implica una forma determinada de emplear los recursos de la organización y afecta al comportamiento de las personas.

El Éxito de la estrategia depende de la correcta valoración del mercado y sus fuerzas competitivas y de su aceptación y ejecución por la propia organización.

Para saber si la organización está ejecutando los planes y si se están alcanzando los resultados esperados se establecen los mecanismos de control.

Se debe tender a establecer recompensas o incentivos en función de la consecución de los objetivos fijados en el plan estratégico.