LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TEMA 11: LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CONCEPTO

La dirección de los recursos humanos (DHRRHH) se define como el proceso de selección, formación, desarrollo y consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la organización; se incluyen también en ese proceso las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores.

OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

-          Se han de incorporar objetivos sociales tratando de minimizar el impacto negativo que pueden tener las demandas de la sociedad en la organización.

-          La DRRHH tiene como objetivo fundamental contribuir a la consecución de los objetivos de la organización.

-          Se han de incorporar también los objetivos de la propia función de DRRHH para mantener su contribución al nivel de servicio que la organización necesita.

-          Se debe ayudar a los empleados a conseguir sus objetivos personales, al menos en la medida en que estos objetivos mejoran la contribución de las personas a la organización.

Ante algunas situaciones  no es posible tomar decisiones que atiendan simultáneamente a los cuatro tipos de objetivos, en ocasiones es preciso sacrificar alguno a favor de otros.

ACTIVIDADES DE LA DRRHH

Para alcanzar esos objetivos, la DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener la cantidad de recursos humanos que la organización precisa.

Las actividades de la DRRHH son:

-          Planificar: para estimar las necesidades futuras de recursos humanos.

-          Seleccionar: una vez previstas las necesidades se reclutan las personas adecuadas a estas necesidades.

-          Orientar e informar: dado que las personas seleccionadas no suelen ajustarse exactamente a las necesidades de la organización.

-          Realizar actividades de desarrollo: con las actividades de desarrollo se asegura que las personas vayan teniendo las nuevas capacidades que necesitan para seguir siendo útiles en la organización y para satisfacer sus objetivos personales de mejorar su situación dentro de ella.

-          Ubicar: a  medida que la organización se transforma o crece las personas se transfieren de unas tareas y ocupaciones a otras, las promocionan e incluso las despiden.

-          Evaluar y controlar: para el adecuado seguimiento de las otras actividades y para asegurar la consecución de los objetivos. Con la evaluación de los resultados se comprueba lo bien o mal que realizan las personas sus cometidos y también se reconsidera las decisiones y los procesos de selección, orientación, formación, desarrollo y ubicación.

-          Compensar: las personas han de recibir una contraprestación por su dedicación.

-          Relaciones laborales: pueden producirse conflictos individuales o colectivos que, además, pueden comportar la intervención de los sindicatos.

LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planificación de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia completa que permita a la organización cubrir sus futuras necesidades de estos recursos.

El proceso de planificación de los recursos humanos consta de las siguientes etapas:

-          En la primera se estudia la situación actual, determinando si el personal existente es apropiado para las necesidades actuales de la empresa y si se le utiliza ademadamente.

-          En la segunda se efectúa una previsión de las futuras necesidades de recursos humanos, en función de los planes de crecimiento de la empresa y de las bajas que han de irse produciendo.

-          Finalmente se desarrolla un programa para afrontar las futuras necesidades de recursos humanos.

No se puede efectuar la planificación de los recursos humanos sin tener una visión clara de las capacidades y los grados de cualificación que tienen los empleados actuales y los que han de tener los empleados futuros. Existen tres técnicas útiles para conseguir esta información:

-          El análisis del puesto de trabajo consiste en un estudio sistemático y detallado del mismo mediante el cual se identifican y examinan los elementos y tareas que lo conforman, así como las características y los requisitos que ha de cumplir la persona que se le asigne.

-          A partir del análisis, el departamento de recursos humanos redacta una descripción del puesto de trabajo, que es un documento en el que se especifican sintéticamente los objetivos del puesto, el trabajo que se ha de realizar, las responsabilidades que comporta, la capacitación que requiere, su relación con otros puestos y las condiciones de trabajo.

-          Seguidamente, en la especificación del puesto de trabajo se relacionan los requisitos necesarios para ocuparlo en términos de cualidades físicas, mentales y emocionales.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento comienza proyectando una imagen pública que atraiga personas cualificadas. Todo lo que hace la empresa se refleja en su imagen e influye en el éxito del reclutamiento.

El reclutamiento se puede realizar en el interior de la propia empresa o en el exterior.

Si se recluta en el interior se tiene en cuenta a los propios empleados para cubrir un puesto, lo cual es más barato y sencillo porque ya se tiene los datos o se pueden conseguir fácilmente, y resulta una motivación e incentiva a las personas por constituir una evidencia concreta de que la empresa se preocupa por la mejora y la lealtad de su personal. Sin embargo, el reclutamiento en el interior también tiene inconvenientes, las personas provenientes del exterior tiene ideas diferentes y nuevas; Aunque los empleados ya conocen las políticas, los procedimientos y la empresa mucho mejor que alguien venido de fuera, les resulta más difícil aceptar los cambios y las mejoras en los métodos; otro inconveniente es la limitación, es muy difícil que una empresa que se encuentra en expansión pueda cubrir todos los nuevos puestos con su personal actual.

Si se recluta en el exterior el procedimiento cambia según el puesto de trabajo del que se trate: par los puestos de la alta y la media dirección se acude a empresas de búsqueda de ejecutivos, a Universidades, etc. Para conseguir candidatos para puestos de trabajadores poco cualificados se acude a la oficina pública de empleo. Y para niveles intermedios es frecuente la inserción de anuncios en publicaciones periodísticas.

EL PROCESO DE SELECCIÓN

El proceso de selección sigue varios pasos, tras cada uno de los cuales quedan menos candidatos, hasta el paso final, en el cuál sólo ha de quedar la persona que ocupará el puesto. El proceso completo sigue las siguientes fases:

-          Entrevista premilitar: quien recibe al candidato le realiza algunas preguntas generales sobre su experiencia, estudios, etc. mientras observa su apariencia si es importante para el trabajo.

-          Solicitud de empleo: prácticamente todas las empresas piden a los candidatos que cumplimenten un modelo de solicitud de empleo porque es un buen instrumento para obtener datos sobre su formación, experiencia, aspiraciones y referencias personales.

-          Realización de tests: con ellos se trata de determinar la capacidad de la persona, su aptitud, conocimiento, personalidad, etc. Su principal misión es conseguir cierta objetividad.

-          Contrastación de referencias: si un candidato supera los test, la empresa contrasta sus referencias para comprobar su nivel de formación. Lo más efectivo es la visita personal, o la llamada telefónica, a las empresas en las que el candidato trabajó anteriormente.

-          Entrevista personal: casi todas las empresas utilizan las entrevistas para seleccionar el personal. Algunas prefieren las entrevistas estructuradas (siguen un formato establecido en el que el entrevistador formula las preguntas de un cuestionario en el que va anotando las respuestas) y otras las no estructuradas (son entrevistas más espontáneas en las que se formulan preguntas de tipo general con objeto de que el candidato termine revelando cosas sobre sí mismo).

-          Revisión médica: la revisión médica tiene un triple objetivo:

o   La empresa trata de evitar pagar por problemas de salud que el empleado ya tenía cuando se incorporo a la misma.

o   Se ha de asegurar que el empleado es capaz físicamente de realizar el trabajo.

o   La empresa tiene la obligación con sus empleados de evitar contratar a alguien que padezca una enfermedad contagiosa.

-          Decisión final: contratar o no hacerlo. Si la decisión es afirmativa, la empresa hace una oferta formal al candidato en cuanto a salario y otras ventajas y condiciones; el candidato tiene un breve período de tiempo para estudiar la oferta.

ORIENTACIÓN, FORMACIÓN Y DESARROLLO

EL PROGRAMA DE ORIENTACIÓN

El objetivo del programa de orientación es evitar el sentimiento de soledad y aislamiento que es habitual los primeros días y que puede dar lugar a frustración, actitudes negativas y bajo rendimiento.

Una vez que ha sido contratado, el nuevo empleado realiza un programa de orientación del que son responsables el departamento de recursos humanos y aquel en el que el recién contratado ha de trabajar en el futuro.

El departamento de recursos humanos le entrega una copia del manual del empleado en el que se le explican sus derechos y la política de la empresa, si no existe tal manual se la han de explicar verbalmente todos esos extremos.

El director del departamento en el que se integra ha de presentar al nuevo empleado a sus compañeros, explicarle las actividades del departamento y señalarle el papel que representa su trabajo en tales actividades.

Un buen programa de orientación aumenta la posibilidad de que la formación del empleado sea eficaz y le ayuda a ser productivo más rápidamente.

LA FORMACIÓN DEL PERSONAL

Hay dos tipos de programas de formación:

-          La formación en el puesto de trabajo: se utiliza en trabajos relativamente sencillos. Se trata de un programa de formación en el que el nuevo trabajador aprende las tareas de su puesto de trabajo llevándolas a cabo bajo la orientación de otra persona con experiencia.

-          La formación fuera del puesto de trabajo: evita la presión derivada de estar al mismo tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo.

LA FORMACIÓN PARA PUESTOS DIRECTIVOS

Los programas de formación para puestos directivos son programas diseñados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los directivos de la empresa y de sus empleados que tienen posibilidades de llegar a serlo.

El tipo de programa utilizado depende del nivel de los directivos a los que va dirigido:

-          Si el nivel es de dirección operativa, tendrá un mayor énfasis en cuestiones técnicas y de relaciones humanas.

-          Al nivel de la dirección intermedia, los programas se centran más bien en temas humanos, conceptuales y de análisis de problemas.

-          Los programas para la alta dirección se refieren a cuestiones conceptuales  estratégicas.

LA EVALUACIÓN DEL TRABAJO

La evaluación del trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparación para tomar decisiones sobre formación, remuneración, promoción, cambio de puesto de trabajo, y despido.

La evaluación tiene tres objetivos principales:

-          Informar al trabajador, quien, así, conoce sus puntos fuertes y débiles, y las cuestiones que necesita mejorar.

-          Informar a la dirección, para que ésta tome las medidas que sean oportunas.

-          Motivar al trabajador, pues la evaluación permite determinar quienes merecen una remuneración mayor y una promoción.

Lo primero que se evalúa son los resultados, medidos en términos de calidad del trabajo, cantidad de trabajo, y conocimiento del puesto de trabajo.

Una segunda cualidad que se evalúa es la personalidad en relación con el grupo en el que el trabajador desempeña su actividad.

Hay dos técnicas que se aplican con cierta frecuencia para evaluar el trabajo:

-          En la primera se utiliza un formulario de evaluación en el que figuran todo una relación de criterios de valoración (resultados, personalidad, capacidad de delegación de autoridad, etc.) y en cada uno de ellos el evaluador señala el nivel en el que se encuentra el evaluado.

-          En la segunda el fijar objetivos: al comenzar el período, que suele ser de seis meses o un año, el directivo y el trabajador fijan conjuntamente un objetivo que éste puede alcanzar en ese período. La evaluación se obtiene al final, comparando lo realmente conseguido y el objetivo propuesto.

LA DETERMINACIÓN DE LAS REMUNERACIONES Y LA PROMOCIÓN

Las decisiones de determinación de las remuneraciones se encuentran limitadas por disposiciones legales y por los convenios colectivos. Dentro del margen de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoración de los puestos de trabajo. La valoración de puestos es un procedimiento para determinar los niveles de remuneraciones de todos ellos en función de una serie de factores entre los cuales los principales son los siguientes:

-          Capacitación precisa para desempeñar el puesto, en términos de nivel de educación, experiencia, características físicas y sociales precisas, etc.

-          Disponibilidad de personas cualificadas.

-          Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto.

-          Grado de contribución del puesto a los objetivos de la empresa.

-          Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.

Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la relación de puestos y la remuneración que corresponde a cada uno.

La remuneración también puede basarse en la cantidad de trabajo realizado o en el tiempo dedicado, o seguir algún procedimiento en el que se tengan en cuenta ambos factores. Existen, además, diversos sistemas de remuneración por incentivos, con los que se trata de que los trabajadores tengan mayor productividad y rendimiento posibles. Un tipo de remuneración por incentivos muy popular es la participación en beneficios, que consiste en entregar a los trabajadores una parte de los beneficios netos generados por la empresa durante el ejercicio económico.

Para incentivar a los directivos se han ensayado distintos procedimientos. Los más utilizados son la entrega anual de un número de acciones de la empresa proporcional a los resultados obtenidos en su labor, los directivos pasan a ser parcialmente propietarios de la empresa, lo cual constituye un incentivo para que en el futuro procuren hacerlo lo mejor posible. Y las bonificaciones, que son pagas extra que dependen de los resultados obtenidos por las divisiones o empresas filiales, y que se abonan a los directivos de las mismas que tienen mayor nivel.

Una promoción es un ascenso de una persona a otro puesto de la organización al que le corresponde mayor autoridad y responsabilidad y, por regla general, una remuneración más elevada. Toda promoción ha de basarse en una adecuación entre la persona y el puesto.

LA MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES

La dirección de la empresa ha de conseguir que las personas realicen las actividades planificadas y que lo hagan del modo previsto. Para ello han de estar motivadas.

Una persona se encuentra motivada para hacer algo cuando le satisface necesidades. La necesidad es la falta de algo que es útil. El motivo es un estado más profundo que dirige al individuo hacia el objetivo de satisfacer su necesidad. El individuo es “movido” a actuar para eliminar un estado de tensión y volver al estado de equilibrio.      

PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

TEORÍA DE MASLOW

Según la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, un psicólogo de muy reconocido prestigio, la única razón por la que una persona hace algo es para satisfacer necesidades. Por lo tanto, podemos comprender las motivaciones humanas si conocemos sus necesidades.

El individuo se plantea necesidades de orden superior a medida que va satisfaciendo las más básicas. Es el denominado proceso de satisfacción-progreso. Maslow señaló que una necesidad que ya está satisfecha no puede ser motivadora pues la persona centrará su atención en otras necesidades de nivel superior.

Maslow dividió las necesidades en  cinco niveles: fisiológicas, de seguridad, sociales, de aprecio y de autorrealización:

-          Las primeras necesidades que precisa satisfacer el individuo son las primarias o fisiológicas, las referentes a la supervivencia. A ellas les sigue la necesidad de seguridad; de evitar los riesgos derivados de la ignorancia del acontecer futuro.

-          A continuación surgen las necesidades sociales de integración en familia y en grupos en los que se sienta aceptado y de y reciba afecto. En esta fase el individuo puede estar motivado para formar parte de grupos de la empresa y aceptar los estándares fijados para cubrir estas necesidades sociales.

-          Desde la estabilidad que siente teniendo esas necesidades satisfechas surgen las de la estima, el aprecio y el respeto de las demás personas. En esta fase el individuo se valora en relación con los demás y a la opinión que éstos tengan de él, por lo que precisa su reconocimiento.

-          La cúspide de la pirámide está formada por las necesidades de autorrealización, es decir, de realizar los valores e ideales que internamente se configura el individuo para su satisfacción personal.

El propio Maslow reconoció que hay personas que no se ajustan a esta teoría.

Las empresas han tenido bastante éxito satisfaciendo necesidades fisiológicas y de seguridad y se han percatado de que si los trabajadores ya tienen satisfechas esas necesidades, para motivarles, ha de dirigirse la atención a otras de niveles superiores.

LA TEORÍA DE ALDERFER

Alderfer (al igual que Maslow) considera que las necesidades de las personas se ordenan en una jerarquía. Propone tres tipos de necesidades:

-          Las necesidades de existencia (E), que son las que se satisfacen con elementos como el alimento, el abrigo, el agua, el aire, el sueldo y las condiciones laborales.

-          Las necesidades de afiliación o relación (R), que son las satisfechas con las relaciones sociales e interpersonales significativas.

-          Las necesidades de crecimiento (C), que son las que se satisfacen cuando el individuo realiza aportaciones creativas o productivas.

Alderfer coincide con Maslow en que la mayoría de los individuos siguen el proceso de satisfacción-progreso, pero añade que también suele operar un proceso de frustración-regresión por el que, si a un individuo se le frustran continuamente sus intentos de satisfacer necesidades de crecimiento, las necesidades de relación reaparecen como la principal fuerza motivadora, obligándole a esforzarse de nuevo en satisfacer unas necesidades de orden inferior.       

LA TEORÍA DE HERZBERG

Herzberg, profesor de psicología y famoso asesor de empresas, también utilizó las necesidades como base de su teoría de la motivación. Tras realizar un estudio de motivación de diversos factores causantes de satisfacción e insatisfacción en el trabajo, llegó a dos conclusiones siguientes:

-          Ciertas características de un puesto de trabajo, denominadas factores de mantenimiento, son necesarias para que se mantenga cierto nivel de satisfacción. Son factores relacionados con el puesto de trabajo, como el salario, las condiciones de trabajo y la seguridad en el empleo. Han de darse unos niveles suficientes para evitar la insatisfacción, pero no son muy motivadores. Se corresponden con necesidades que se presupone que deben estar cubiertas.

-          Los factores motivacionales, como el propio trabajo, el reconocimiento, el ascenso, la responsabilidad, o el desarrollo personal, están asociados directamente con el puesto de trabajo.

El principal mensaje de la teoría de Herzberg es que las necesidades de bajo nivel deben estar cubiertas para que no exista insatisfacción, y que la motivación debe centrarse en necesidades de niveles más elevados.

DIRECCIÓN Y MOTIVACIÓN

Una dirección eficaz también puede colaborar a la consecución de unos trabajadores motivados. Algunas líneas generales para ello son las siguientes:

-          Delegar autoridad y responsabilidad: algunas personas son reticentes a asumir mayores responsabilidades, pero tanto la teoría como la práctica coinciden en señalar que la mayoría termina aceptándolas y considerándolas como una señal de que sus superiores están satisfechos con su trabajo.

-          Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos

-          Reconocer a los trabajadores sus méritos: el saberse apreciado es un factor importante de motivación.

-          Dar a los trabajadores medios por los que puedan conocer los progresos que realizan en el trabajo: fijando objetivos y dando los medios para que los propios trabajadores puedan saber por si mismos el grado de consecución de esos objetivos, se consigue que puedan autocontrolarse, lo cual evita el frecuente control por otras personas, que es un factor que resta motivación.

-          Hacer que el trabajador participe en las decisiones que conciernen a su trabajo: a las personas les gusta sentir que tienen algún grado de control sobre sus destinos. Algunas, al principio, pueden mostrar cierta resistencia a decidir y a hacer sugerencias, pero esa resistencia suele depender más del talante del directivo que de la personalidad del trabajador. Cuando las personas se involucran en las decisiones que afectan a su trabajo, están mucho más dispuestas a aceptar esas decisiones y comprometerse con ellas.

-          Facilitar la información y el desarrollo personal de los trabajadores, casi todos los programas de formación mejoran la moral de los empleados y su productividad. Los trabajadores resultan beneficiados por su mayor preparación y comprueban que el factor humano es importante para la empresa.

-          Hacer que la remuneración y la promoción se corresponda con los méritos. Para un trabajador resulta frustrante comprobar que la empresa no valora adecuadamente los méritos pues remunera mejor y promociona a personas que no están capacitadas en detrimento de las que sí lo están.    

-          Estimular la creatividad de los empleados. La rutina del trabajado diario puede hacer olvidar que en casi todos los puestos es posible innovar.